DA LIDERANÇA, por António Gomes Marques

 

Da Liderança

por António Gomes Marques

 

 

Introdução
Foi há mais de vinte anos que o meu saudoso amigo António Flores de Andrade, na sua qualidade de Director do Jornal da Pateira, me convidou a enviar alguns textos para ali serem publicados, ao que acedi.
Não me recordo de todos os textos que lhe enviei, mas houve uns tantos que provocaram algumas conversas entre nós de que guardo gratas recordações. Entre eles estava um texto, Da Liderança, que o António F. de Andrade dividiu em dois para publicação em números seguidos do jornal e que agora volto a unir para publicação no «aviagemdosargonautas.net». Porquê?
A resposta é simples e não me deixa de causar alguma tristeza, pois me parece que o texto não perdeu actualidade, passe alguma presunção que me possa ser atribuída. Mas, se houver lugar a que me chamem presunçoso, poderão ter a certeza de que seria para mim motivo de grande felicidade, dado que isso teria um significado muito importante: o problema da liderança em Portugal estava resolvido!
AGM

 

Da Liderança

 

            Podemos dizer que o artigo sobre teatro e utopia que escrevemos para o Jornal da Pateira se inseria no campo da cultura. Hoje vamos falar de uma outra questão premente na sociedade portuguesa: liderança. Ou seja, dos líderes e das lideranças de que a sociedade portuguesa tão carecida está nas suas Organizações. Não dos líderes partidários, cada vez mais parecidos uns com outros na democracia que praticam. O leitor dirá se o que vamos dizer se aplica também a eles.

            Várias definições foram tentadas pelos mais variados autores, mas, no que nos diz respeito, não encontrámos uma definição de líder/liderança que nos agradasse. O líder é aceite como tal pelos outros e, portanto, quando o é esses outros reconhecem-no. Ou seja, só em acção um líder poderá ser reconhecido.

Hoje, não apenas pelas características da mudança que vivemos, mas também, tendo em conta o actual mundo político, pelas exigências da competitividade, a valorização dos recursos humanos está na ordem do dia e a falta de uma liderança qualificada poderá conduzir à ruína qualquer organização.

            Em Janº-Fevº/95, a Uninova realizou um estudo denominado «Evolução das qualificações e das estruturas de formação em Portugal», divulgado no 4.º Fórum Euroformação. «Com o pressuposto de que é necessário dar resposta às novas exigências de competitividade assentes na trilogia inovação-qualidade-recursos humanos», noticiava o Expresso, «o estudo considera decisiva a criação de “plataformas de competência nas empresas, baseadas no saber e no conhecimento”». Refere ainda a notícia que «a fraca aderência dos empresários à formação profissional e a dificuldade das empresas disponibilizarem os seus trabalhadores para acções de formação são outros obstáculos à melhoria da qualificação dos recursos humanos».

            Desde o ano da Revolução Russa até ao grande desastre de 1929 e depois da II Guerra Mundial até ao início dos anos 70, era fácil ser gestor. A partir deste último período, as regras são ditadas pelo consumidor ou pela chamada democracia do mercado. O gestor passou a ter de estar atento aos produtos e serviços que tem para oferecer aos clientes e cada vez mais à qualidade de uns e outros, o que apenas será possível com equipas polivalentes e cada vez mais diversificadas.

            Começamos já a entrar no conceito de liderança. Não nos importa distinguir entre boa e má liderança, porquanto, para nós, a liderança não existe por alguém se dizer líder, a liderança existe ou não existe, a equipa e o êxito da organização é que o vão demonstrar. A liderança será tanto melhor quanto maior importância souber atribuir aos recursos humanos, sabendo sempre que os seres humanos são complexos, portanto, com um grau maior ou menor de emotividade e de imprevisibilidade, completamente diferentes entre si e, hoje, com conhecimentos muito mais vastos e com facilidade de acesso a todo o tipo de informação. O líder tem, pois, de tomar consciência de que esses recursos humanos não trabalham para ele, mas com ele.

            A capacidade do líder começa a afirmar-se no recrutamento da própria equipa que vai liderar ou ao considerar como sua a equipa que herdar, e tal equipa não pode esquecer a liberdade não apenas dos mercados mas também dos consumidores e das próprias empresas, empresas estas que têm que ser dotadas de estruturas cada vez mais flexíveis e com capacidade para que a todo o momento se criem meios para alterar a estratégia, as actividades, os comportamentos, os processos produtivos e de gestão e, por último mas talvez o mais importante, as próprias mentalidades.

            Temos que atentar no cliente e nas suas preferências, no cliente informado e cuja expectativa temos sempre que ultrapassar, o que só se conseguirá com pessoas cultas, incluindo nesta cultura a da própria empresa em que colaboramos, pessoas que saibam organizar-se. É o mercado que o exige e este mercado não é apenas constituído pelos clientes, mas também pela concorrência. O mercado, que sempre existiu e em permanente mudança, vive agora em ritmos cada vez mais crescentes também pelo acesso fácil à informação. Já não se trata, para o líder, de assegurar apenas que cada função esteja a ser desenvolvida de harmonia com a estratégia global; agora, mais importante é liderar o processo como tais funções se inter-relacionam e, ao mesmo tempo, desenvolver competências (recursos humanos, tecnologia, marketing, finanças, estratégia e política geral, …) para gerir o futuro. Uma das formas -a única?- de responder a esta mudança é procurar ir além da sua compreensão, passar a entendê-la como fonte de múltiplas oportunidades estratégicas. O desafio actual que se coloca consiste na capacidade de a Organização reinventar e redesenhar negócios, a partir das actividades que tem no seu interior e habilitá-los, nos momentos próprios, com estrutura e identidade próprias. É aqui que se faz sentir a necessidade de construir a equipa, tendo em atenção a sua composição, a sua integração e a sua formação, que a torne detentora de atitude negocial, ou seja, capaz de entender o cliente, preparar a oferta, concretizar e acompanhar o negócio.

            Necessita-se de uma actuação pró-activa, continuada e precisa sobre as pessoas e as tecnologias, que são factores que caracterizam a turbulência do actual contexto em que vivemos. É necessário saber conceber uma estratégia capaz de penetrar no mercado e, consequentemente, de o conquistar, o que será um facto se tal sucesso for construído focalizando as nossas actividades naquilo que sabemos fazer bem, evitando a aplicação de recursos e energias em actividades contraditórias e não coerentes. Tudo isto tem a ver com a liderança e com o trabalho em equipa, cujas competências devem resultar de uma acção de conjunto que agrega recursos materiais, pessoas, formas organizativas, concebidas como energia potencial estrategicamente dirigida a objectivos definidos e essas competências não podem resultar do simples somatório de competências individuais, o que implica, primeiro, rendibilizar os meios de que a equipa disponha, e isto tem muito a ver com a liderança.

            Planificar, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar diz-se serem operações indispensáveis em qualquer gestão e o líder, naturalmente, tem que o ter presente. Mas é isto que fazem realmente os gestores? Henry Mintzberg diz que se perguntarmos aos gestores o que é que eles fazem, com certeza que nos responderão que «planificam, organizam, coordenam e controlam». No entanto, se pudermos observar o que eles na realidade fazem, podemos «verificar que as suas actividades dificilmente podem ser descritas através das quatro palavras acima referidas.» Diz ainda Mintzberg que a tarefa do gestor «é unir os esforços de todos num dado objectivo». Aquele que o conseguir, dizemos nós, é um líder.

            No seguimento dos vários estudos e observações que efectuou, Mintzberg vem dizer-nos que aquelas quatro palavras (lembremos: Planificar, Organizar, Coordenar, Controlar) não resistem a uma análise rigorosa dos factos. Os gestores estão submetidos a um ritmo tão implacável que todas as suas actividades se caracterizam pela «brevidade» e são quase exclusivamente orientadas para a acção e muito pouco para a reflexão. Para além dos acontecimentos imprevisíveis que surgem a todo o momento e a que é necessário responder, tem ainda o gestor uma série de tarefas repetitivas que implicam a sua participação em cerimónias da organização, em negociações, jogando ainda um papel muito importante nas fontes de informação «informais» que ligam a organização com o meio em que está inserida. Em vez de um sistema de informações formalizado que se diz dever o gestor ter, na realidade ele favorece os meios de comunicação verbais, «ou seja, o telefone e as reuniões». Um outro mito que Mintzberg refere tem a ver com a afirmação de que a gestão se transformou numa ciência e numa profissão, quando, na realidade, «os programas dos gestores -pela sua utilização do tempo, pelo seu acesso à informação, pela tomada de decisões, etc.- ficam profundamente trancados no interior dos seus cérebros».

            O gestor, para além de estar à testa da organização, tem de cumprir muitas tarefas de natureza cerimonial. Os gestores de topo que Mintzberg observou consagravam 12% do seu tempo em cerimónias de toda a espécie, 17% do correio que recebiam respeitava a agradecimentos ou a solicitações ligadas ao seu estatuto.

            No que às funções interpessoais respeita pode dizer-se que, por vezes, são puramente rotineiras; estão relacionadas com fracos níveis de informação e não obrigam a qualquer decisão importante, mas não deixam de ser importantes para o bom funcionamento da organização e, portanto, terão que ser do conhecimento do gestor.

            «Porque ele ou ela é o encarregado de uma unidade organizacional», escreve ainda Mintzberg, «o gestor é responsável pelo trabalho das pessoas dessa unidade». Chegamos assim às verdadeiras actividades do líder, como ser, por exemplo, o responsável, na maior parte das organizações, pelo recrutamento e pela formação da sua equipa de trabalho. «Todo o gestor deve saber motivar e encorajar os seus (ou suas) empregados (as), de algum modo adaptar as necessidades individuais com os objectivos da organização», diz o nosso autor. Ensina-nos ainda que «a influência do gestor é mais evidente no papel de líder. A autoridade formal envolve o gestor de um grande poder potencial; a liderança determina em grande parte a forma como ele ou ela pode, de facto, utilizá-la».

            Mesmo sabendo que qualquer definição é sempre limitativa, podemos dizer que a liderança é um processo de influenciar as pessoas de modo a atingirem-se as metas definidas pela Organização. Poderemos ainda dizer que um líder é um coordenador de vontades, de vontades de pessoas heterogéneas que com ele trabalham em equipa com vista a alcançar as metas definidas. Um líder é um dirigente, mas é também um guia e um condutor que dá o exemplo, que inspira confiança e que assume a responsabilidade. Tem que saber, como nos ensina o Professor C. K. Prahalad, «gerir oportunidades, equilibrar recursos e criar um local de trabalho divertido e excitante para as pessoas», tem que saber encontrar «uma sapiência colectiva nas pessoas que procura liderar». (V. «Executive Digest», n.º 7).

            Embora o Prof. Prahalad faça incidir a sua análise no gestor de topo, não implica que não possamos tirar ilações para os gestores em geral. O mais importante nas Organizações são as pessoas. São elas que fazem a diferença num mundo em mudança irracional, onde, insistimos, a tecnologia assume cada vez mais uma importância decisiva, não havendo, portanto, lugar à concepção do indivíduo como «recurso»; nisso, são os equipamentos insuperáveis. As rotinas destroem as pessoas e as Organizações não podem assim sobreviver. O que nos interessa são pessoas livres para usarem da sua capacidade criativa.

            Se é verdade que consideramos as pessoas como o elemento fundamental de qualquer Organização, não é menos verdade que também pretendemos sensibilizar os leitores para a importância da tecnologia; e um líder, se o é de facto, não pode deixar de ter presente estes dois aspectos. Poderá talvez «esquecer» outros, mas sem estes não conseguirá triunfar e poderá fazer correr riscos à Organização de que é colaborador.

            Esta questão da tecnologia é tratada por Robert B. Tucker, (V. «Gerir o Futuro»-Difusão Cultural) como uma das dez forças impulsionadoras da mudança. Este autor, a propósito da resistência à utilização da nova tecnologia, lembra-nos o caso da NCR que, para além da dispensa de 20 mil trabalhadores, se viu «obrigada a dispensar 200 milhões de dólares de equipamento obsoleto». É um aviso claro.

            Ser um chefe tradicional, um chefe que tudo sabe e que pensa que os seus colaboradores estão na Organização para trabalhar e não para pensar, é o mais simples que há. Ser líder é diferente e muito mais compensador, quer para a pessoa, quer para a Organização. Pensamos que para se ser líder não é necessário ser-se um génio. Não temos dúvidas que qualquer pessoa dotada com inteligência, que seja persistente e afirmativa, com capacidade de trabalho e de análise poderá ser um líder se não esquecer a tolerância e o que é ser-se profissional. Uma constante atitude activa e não reactiva é o que um líder não poderá também deixar de ter. As opiniões contrárias dos seus colaboradores, mesmo em relação às suas, têm que ser recebidas como contributos para se encontrar a melhor solução para o problema em análise; coordenar e estabelecer o equilíbrio entre as várias posições contrárias é um dos seus «papéis». Abertos à inovação e a procurar antecipar o futuro, são qualidades a desenvolver por qualquer líder. É necessário ter capacidade para ousar, com a consciência de que se vive em permanente risco. As ideias dos outros são sempre bem-vindas e não deve temer-se passar a ser um coordenador das ideias desses mesmos outros. Se algo correr mal, o líder tem que assumir a responsabilidade e não culpar os outros. Com tal abertura, às vezes basta uma ideia para nos dar a solução. O líder será assim, como diz Charles Handy, «o resultado do trabalho de outros». E a liderança, como escreve Peter F. Drucker, será um meio e muito trabalho.

            A terminar, voltamos ao início deste escrito e perguntamos ao leitor: Não terá sido de cultura que estivemos a falar?

Praia de Santa Cruz, 97/03/02

 

Nota para esta publicação no blogue

Há vários livros de Henry Mintzberg publicados em português, em Portugal e no Brasil, nomeadamente «Estrutura e Dinâmica das Organizações» (na D. Quixote) e «Managing – Desvendando o dia a dia da gestão» (na Bookman).

 

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