Espuma dos dias — Missão Suicida: o que a Boeing fez com todos os tipos que se lembram de como se constrói um avião. Por Maureen Tkacik

 

Nota prévia

Caros Amigos e Amigas

Nesta última Páscoa tinha preparado um texto para edição. Nunca mais liguei ao assunto. Hoje é notícia a queda de um avião da Boeing [em 29 de Dezembro na Coreia do Sul, no aeroporto internacional de Muan]. Lembrei-me de pegar no texto, tal qual o deixei na Páscoa. Trata-se de um texto espantoso onde as taras do capitalismo moderno são mostradas a um extremo que mais parecem pura ficção de um escritor de ficção científica tarado, tão irreal parece a descrição feita sobre a Boeing. Uma coisa é certa: a desconstrução dos saberes praticada no interior da Boeing está presente em muitos dos setores das sociedades atuais- um dos exemplos mais imediatos encontramo-lo nas Universidades onde em nome de mais saber se sabe cada vez menos.

Leiam-no com atenção e digam-me, se quiserem, se eu tenho ou não razão.

JMota

30/12/2024

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Seleção e tradução de Júlio Marques Mota

11 min de leitura

Missão Suicida

O que a Boeing fez com todos os tipos que se lembram de como se constrói um avião

 Por Maureen Tkacik

Publicado por  em 28 de Março de 2024 (original aqui)

 

 

John Barnett tinha um desses chefes que parecia passar a maior parte das suas horas de vigília a pensar como é que o poderia humilhar. O seu chefe ridicularizava-o nas reuniões semanais sempre que ele se atrevia a contribuir com um pensamento, designava um colega gestor para espioná-lo e espalhar rumores de que ele não era honesto para com os colegas, e penalizava-o por coisas como “usar e-mail para se comunicar” e por pressionar sobre falhas que encontrava em aviões que estavam para ser reparados.

“John é muito conhecedor de quase tudo o que possa apresentar uma falha pois atravessa-se sempre no caminho nos momentos em que surgem problemas”, escreveu o chefe numa das suas avaliações anuais de desempenho, baixando a classificação anual de Barnett de 40 para 15 pontos, um gestor de qualidade com 26 anos de experiência, que era conhecido como “Swampy” pelo seu sotaque fácil da Louisiana, e em que o seu chefe o considerava como um pedante que enquanto tal incomodaria os seus colegas.

A verdade, pelo contrário, era evidente para qualquer um que passasse cinco minutos na sua presença: John Barnett, que entrava em corridas de automóveis nos seus tempos livres e parecia “feliz na vida”, de acordo com um ex-colega, era um “ótimo e divertido chefe que amava a Boeing e estava disposto a partilhar os seus conhecimentos com todos”, como um dos seus antigos técnicos de qualidade mais tarde lembraria.

Boeing era uma instituição que estava num estado perpétuo de desaprender todas as lições que tinha absorvido ao longo de uma ascensão de 90 anos até ao  ponto mais alto da indústria à escala mundial

 

Mas Swampy estava atolado numa instituição que estava num estado perpétuo de desaprender todas as lições que tinha absorvido ao longo de uma ascensão de 90 anos para o ponto mais alto da fabricação à escala mundial. Como a maioria das instituições neoliberais, a Boeing estava sob o feitiço de uma nova teoria sedutora de “conhecimento” que essencialmente reduziu todo o conceito a uma combinação de propriedade intelectual, segredos comerciais e dados, pondo de lado “pensamento”, “compreensão” e “raciocínio complexo” detido por uma força de trabalho qualificada e experiente como essencialmente não valendo sequer o aumento dos custos em saúde. O CEO Jim McNerney, que ingressou na Boeing em 2005, havia comandado a 3M pela última vez, onde a gestão, como ele a via, tinha “experiência supervalorizada e liderança subvalorizada” antes de expurgar os veteranos e colocá-los em reforma antecipada.

“Príncipe Jim” – como alguns de longa data costumavam apelidá-lo -repetidamente criticou e insultou os engenheiros de longa data e maquinistas qualificados no livro obrigatório sobre “liderança” que ele escreveu em co-autoria. Aqueles que se importavam muito com a integridade dos aviões e não o suficiente com o preço das ações eram “idiotas fenomenalmente talentosos”, e ele incentivou os seus adjuntos a ostracizá-los para que deixassem a empresa. Ele inicialmente recusou-se a deixar que a quase totalidade desses idiotas talentosos trabalhassem no 787 Dreamliner, preferindo externalizar a grande maioria dos trabalhos do desenvolvimento e design de engenharia do novo e revolucionário avião de corpo largo a fornecedores, muitos dos quais não tinham sequer departamentos de engenharia. O plano economizaria dinheiro enquanto quebrava a força dos sindicatos, uma jogada para ganhar nos dois planos, foi o que ele prometeu aos investidores. Em vez disso, o plano de McNerney queimou cerca de 50 mil milhões de dólares em excesso do seu orçamento e atrasou-se três anos e meio em relação ao calendário do projeto.

Swampy pertencia a uma das equipas de limpeza que a Boeing enviou para a zona sinistrada de McNerney. O fornecedor a quem a Boeing tinha subcontratado parte da fuselagem do 787 tinha, por sua vez, subcontratado o projeto a uma empresa israelita que tinha feito um trabalho deficiente, deixando o fornecedor sem dinheiro no meio de uma crise de crédito global. A Boeing teria de resgatar  – e comprar – o fundo de investimento privado que controlava o fornecedor. Em 2009, a Boeing começou a recrutar gestores do estado de Washington para se deslocarem para leste, para a fábrica não sindicalizada do fornecedor em Charleston, na Carolina do Sul, a fim de formar a mão-de-obra para montar corretamente um avião.

Mas depois de a FAA [Federal Aviation Administration] ter autorizado a Boeing a entregar os seus primeiros 787 aos clientes, por volta do final de 2011, um dos antigos colegas de trabalho de Swampy diz que os capangas de McNerney começaram a visar qualquer pessoa com experiência e conhecimentos para serem atormentados e despedidos. Um dos colegas mais próximos de Swampy, Bill Seitz, foi despromovido para regressar ao Oeste. Um engenheiro de controlo de qualidade chamado John Woods foi despedido por insistir que os inspetores documentassem minuciosamente os danos e as reparações efetuadas em materiais compostos, que eram muito menos resistentes do que o aço. Bons maquinistas e inspetores que usavam pulseiras de apoio a uma campanha sindical foram acusados de infrações duvidosas. “Toda a gente de Everett começou a cair como moscas”, recorda um antigo diretor fabril.

“Há um formulário que todos tivemos de assinar que diz que assumimos a responsabilidade por qualquer coisa que corra mal e que afirma claramente que, se acontecer alguma coisa a um avião devido a algo que tenhamos feito de errado, podemos ser sujeitos a uma grande multa ou a pena de prisão”, recordou o gestor. “Os diretores de Everett levaram isso a sério. A direção de Charleston não o fez”.

Os chefes impuseram a Swampy uma nova iniciativa chamada “Multi-Function Process Performer”, através da qual os inspetores de qualidade eram obrigados a subcontratar 90% das suas tarefas aos mecânicos que deveriam supervisionar. Esta medida deveria acelerar a produção e poupar milhões à Boeing, uma vez que esta conseguisse eliminar os milhares de inspetores que tencionava eliminar. Swampy acreditava que confiar nos mecânicos para auto inspecionarem o seu trabalho não só era uma loucura como também era ilegal ao abrigo da carta da Administração Federal de Aviação, que exigia explicitamente que os inspetores de qualidade documentassem todos os defeitos detetados, o trabalho realizado e as peças instaladas num avião comercial numa base de dados centralizada. Swampy sabia que estava a ser apanhado num dilema de prisioneiro. Se alinhasse, estava a violar a lei; se não alinhasse, os denunciadores que se queixavam de práticas perigosas eram normalmente despedidos com o motivo de estarem a violar os mesmos protocolos de segurança aos quais se tinham oposto a violar.

Swampy calculou que seria mais doloroso para a Boeing despedi-lo por fazer o que estava certo do que por cumprir ordens, por isso manteve a cabeça baixa e continuou a gerir os seus inspetores como se estivesse de volta a Everett, tendo o cuidado especial de registar meticulosamente todos os episódios de não cumprimento (e não conformidade, que é semelhante mas não idêntico) com que se deparou. Documentou a sua descoberta de que os maquinistas que instalavam os painéis do piso tinham deitado longas lamelas de titânio em feixes de fios e caixas elétricas entre os painéis do piso e os painéis do teto do compartimento de carga, onde corriam o risco de provocar um curto-circuito.

Uma série de incêndios misteriosos nas baterias já tinha levado a FAA a imobilizar o 787 durante alguns meses, pouco mais de um ano depois de o primeiro avião ter sido entregue. Ele escreveu que 75 de um pacote de 300 máscaras de oxigénio destinadas a serem instaladas num avião não bombeavam realmente oxigénio. A sua equipa compilou uma lista de 300 defeitos numa fuselagem programada para entrega e descobriu que mais de 400 peças de avião não conformes tinham desaparecido da gaiola de peças defeituosas e, provavelmente, tinham sido instaladas nos aviões ilegalmente e sem documentação, por gestores e mecânicos desesperados em as despachar.

Poucos gestores de qualidade eram tão teimosos como Swampy. Um artigo do Seattle Times descrevia em pormenor um documento interno da Boeing que se vangloriava de a incidência de defeitos de fabrico no 787 ter diminuído 20% num único ano, o ano em que os inspetores atribuíam anonimamente ao “ambiente de intimidação” em que os defeitos tinham sistematicamente “deixado de ser documentados” pelos inspetores. Não estavam a enganar os clientes: a Qatar Airways ficou tão desgostosa com o estado dos aviões que recebeu de Charleston que se recusou a aceitá-los, e até inspirou a Al Jazeera, propriedade do Qatar, a produzir um documentário desolador chamado Broken Dreams, em que um funcionário equipado com uma câmara oculta conversava com mecânicos e inspetores sobre os aviões que estavam a produzir. “Eles contratam estas pessoas da rua, meu… que se dedicam a virar hambúrgueres, a fazer sanduíches na Subway”, disse um mecânico, espantado com os seus colegas; outro contou ao narrador histórias de colegas que vinham trabalhar drogados com “cocaína, analgésicos e erva”, porque nunca ninguém tinha feito uma análise à urina. Quando lhes perguntaram se voariam no 787 Dreamliner, apenas cinco dos 15 responderam afirmativamente, e mesmo as respostas positivas não favoreceram o Boeing: “Provavelmente sim, mas também tenho uma espécie de desejo de morrer”.

No dia seguinte à estreia de Broken Dreams, Swampy recebeu um e-mail a informá-lo de que tinha sido colocado num plano de ação corretiva de 60 dias, quatro semanas mais cedo. A sua alegada infração consistia em utilizar o e-mail para comunicar violações de processos; o processo dos Recursos Humanos referia, falsamente, que o seu chefe tinha anteriormente discutido com ele a sua “infração”.

Swampy não era parvo. “A chefia não quer nada no e-mail para manter uma negação plausível”, escreveu ele no espaço “comentários” do seu plano de ação corretiva. “É óbvio que a chefia está apenas à procura de elementos para me criticar, para que eu deixe de identificar os problemas. Vou-me conformar!” Candidatou-se imediatamente a um emprego no turno da noite, cujo supervisor prometeu que o lugar seria atribuído ao diretor com mais antiguidade na equipa de Montagem Final. Mas o lugar foi para um diretor que tinha sido transferido para a Montagem Final apenas uma semana antes, e foi aí que Swampy começou a perceber que tinha sido institucionalmente excluído da única empresa para a qual tinha trabalhado.

Depois disso, foram-lhe recusadas mais duas ofertas de emprego internas, incluindo uma de um grupo que estava literalmente desesperado por alguém com a vasta experiência de Barnett. “Eles não se importavam com o quanto eu precisava dele”, disse o gestor principal a um dos amigos de Swampy. “Disseram que John Barnett não irá para lado nenhum.”

Finalmente, no início de 2017, Swampy deparou-se com um impresso com uma lista de 49 “Gestores de Qualidade a despedir”. O nome de John Barnett era o número um. Swampy decidiu entrar em licença médica, que se transformou em reforma antecipada a 1 de março. Telefonou a um advogado do trabalho que conhecia do caso de um colega e, juntos, iniciaram o processo aparentemente interminável de apresentação de uma queixa de denúncia no sector da aviação, descrevendo em pormenor os seus sete anos na fábrica de Charleston. Ficava doente ao pensar que o valor das suas ações da Boeing tinha triplicado durante o mesmo período em que assistira ao desmantelamento total da empresa. Mas era absolutamente surreal ver o preço das ações quase triplicar mais uma vez durante os dois anos que se seguiram à sua saída da empresa.

Nove dias depois de as ações terem atingido o seu máximo de 440 dólares, um 737 MAX novinho em folha mergulhou no solo perto de Adis Abeba, na Etiópia, a quase 800 milhas por hora, matando 157 pessoas a bordo, devido a um software chocantemente estúpido que tinha programado os aviões para mergulharem de nariz em resposta aos dados de um único sensor de ângulo de ataque. O software já tinha morto 189 pessoas num outro 737 MAX na Indonésia, mas a Boeing tinha-se esquivado em grande parte à culpa por esse acidente, explorando a reputação de laxismo da aviação do país insular. Agora, era evidente que a Boeing era responsável por todas estas mortes.

 

O terrível incidente de 5 de janeiro, em que o sistema  de bloqueamento da porta  se avariou num Boeing 737 com dois meses de atividade  sobre Portland, não é o mais recente. Em 7 de março, um Boeing 777-200 perdeu um pneu após a descolagem de São Francisco. Em 9 de março, o antigo gestor de qualidade da Boeing e denunciante John Barnett, que se tinha pronunciado sobre questões de segurança na empresa, foi encontrado morto devido a um aparente suicídio que está a ser investigado pelas autoridades. Anteriormente, 346 pessoas perderam a vida em acidentes na Etiópia e na Indonésia em 2018 e 2019, quando sensores defeituosos acionaram um sistema automatizado de alarme no 737 MAX que não tinha sido divulgado aos pilotos. Esse sistema forçou o nariz do avião para a descida a pique, o que causou os acidentes. (original aqui)

 

Swampy não tinha experiência em primeira mão com o 737 MAX, mas era óbvio que o ethos que impulsionava a fábrica do 787 também tinha envenenado esse programa. Começou a partilhar a sua história em entrevistas aos meios de comunicação social e, em breve, o Departamento de Justiça, que tinha aberto uma investigação criminal sobre os acidentes com o sistema de controlo de voo MCAS, ação que rapidamente alargou para abranger o programa Dreamliner, também respondeu à chamada.

Enquanto a investigação criminal acabou por se transformar num dos mais patéticos acordos judiciais da história da justiça americana, algo mudou no seio da FAA.

Em 2021, a empresa concordou em pagar 2,5 mil milhões de dólares para resolver a acusação de ter conspirado para defraudar os inspetores da Administração Federal da Aviação e, posteriormente, de encobrir essa fraude. Entre os seus problemas de imagem e os atrasos de produção que se seguiram a uma decisão desastrosa de globalizar e externalizar a produção do seu 787, a Boeing tem vindo a perder quota de mercado para a Airbus, o seu principal concorrente. (original aqui)

 

A Boeing tinha assumido discretamente muitas das funções tradicionalmente desempenhadas pelo seu principal regulador, um acordo que era eticamente absurdo, embora na prática funcionasse provavelmente melhor do que ser regulado por uma agência cheia de burocratas mal pagos, desesperados por se tornarem amigos da Boeing. (A melhor amiga de Swampy e mais tarde a sua mulher, Diane Johnson, trabalhou na Boeing como contacto da FAA). A maioria dos funcionários da Boeing que trabalhavam em funções quase regulamentares estavam, como Swampy, aterrorizados com a possibilidade de algo correr mal num avião que tinham inspecionado e estavam profundamente céticos em relação aos seus chefes, que pareciam despreocupados com as consequências.

No meio da imobilização do MAX, a FAA começou a analisar mais de perto o programa 787, que foi objeto de tantas queixas por parte dos trabalhadores e das companhias aéreas. A empresa tinha feito uma grande campanha para que a FAA aprovasse um método de “amostragem aleatória” para inspecionar a precisão dos calços que cortava para ligar as várias peças do avião; um olhar mais atento revelou que os calços não tinham o tamanho exato que a empresa se tinha gabado de terem. Oito aviões foram imediatamente imobilizados e a agência obrigou a Boeing a suspender as entregas enquanto se aguardava uma investigação mais aprofundada. As semanas transformaram-se em anos, à medida que as situações de não-conformidade e de não cumprimento se acumulavam; “A Boeing procurou falhas no seu Dreamliner e não conseguiu parar de as encontrar”, resumia o título de um artigo do Wall Street Journal.

 

A Boeing tinha assumido discretamente muitas das funções tradicionalmente desempenhadas pelo seu principal regulador, um acordo que era eticamente um absurdo.

 

Em dezembro de 2022, a Aviation Week publicou um diagrama útil que mostrava quais as secções do avião que tinham causado mais dores de cabeça aos auditores. Cada uma das secções, desde a ponta do nariz até aos estabilizadores horizontais, estava marcada com setas vermelhas.

 

Em 2023, as entregas foram interrompidas em janeiro, fevereiro e, novamente, em agosto devido a problemas com o calço, o estabilizador horizontal e sabe Deus que mais. Swampy, e centenas de outros que tinham denunciado o niilismo de gestão da Boeing, tinham sido completamente justificados. Mas era demasiado tarde. Já não havia mais equipas de limpeza na Boeing; demasiado conhecimento tinha sido drenado da empresa.

“Por cada novo avião que se coloca no ar, há cerca de 20.000 problemas que é preciso resolver e, durante muito tempo, costumava-se dizer que a principal competência da Boeing era empilhar pessoas e dinheiro em cima de um problema até o esmagar”, diz Stan Sorscher, um físico de longa data da Boeing e antigo diretor da Society of Professional Engineering Employees in Aerospace (SPEEA), o sindicato que representa os engenheiros da Boeing. Mas pessoas destas foram embora, já não existem.

Durante décadas Sorscher alertou a direção da Boeing para os efeitos catastróficos da fuga de cérebros provocada pela sua guerra contra o “brilhantismo”. Diz que os diretores da McDonnell Douglas publicaram uma análise estatística em 1997, comparando a produtividade com a antiguidade média dos diretores em vários programas, que concluiu que as forças de trabalho mais verdes eram substancialmente menos produtivas, o que ele considerou ser uma “imagem espelhada” de uma espécie de “regra de ouro” dentro da Boeing, que afirmava que todos os empregados da Boeing demoravam quatro anos a tornar-se “totalmente produtivos”. Mas o empregado médio afetado ao programa 737 está na Boeing há apenas cinco anos, de acordo com um executivo de longa data da Boeing que está envolvido em vários esforços para salvar a empresa; para efeitos de comparação, ele diz que o empregado médio afetado ao programa 777 tinha entre 15 e 20 anos de experiência. O típico engenheiro ou maquinista-mecânico a quem é atribuída a tarefa de resolver os 20.000 problemas da Boeing nunca conheceu um Boeing que não fosse uma lixeira com cinco alarmes.

Há uma representação visual aterradora disto: a vista de satélite do Aeroporto Municipal de Moses Lake, numa zona árida de Washington, a leste de Seattle, ou do Aeroporto de Logística do Sul da Califórnia, em Victorville, Califórnia, onde centenas de Boeing 737 MAX ficam em parques de estacionamento abandonados à espera que alguém os arranje para poderem finalmente ser entregues.

 

Entretanto, as peças dos aviões Boeing que estão a ser utilizados voam a um ritmo alarmante, estão em curso investigações criminais e mais um de uma longa série de diretores executivos preocupados com a situação está a abandonar o cargo. O maior sindicato da Boeing, o Machinists, está a tentar obter um lugar no conselho de administração porque, nas palavras do seu presidente local, “temos de salvar esta empresa de si própria”.

“Precisamos negociar e salvá-los de si mesmos”, disse Brandon Bryant, representante de negócios da Machinists District Lodge W24 em Gladstone, Oregon. Bryant participa nas negociações nacionais com a Boeing, iniciadas a 8 de Março. “A Boeing não está a ir muito bem. Pensamos que temos um futuro sólido pela frente, mas eles têm de fazer parceria com a IAM [Associação Internacional de maquinistas e trabalhadores aeroespaciais]. Temos de ser os stakeholders valiosos desta empresa para os fazer voltar a ter sucesso”. (original aqui)

A SPEEA [Society of Professional Engineering Employees in Aerospace] exigiu, compreensivelmente, que o conselho de administração escolhesse um engenheiro aeroespacial como o seu próximo diretor executivo. Mas há poucos sinais de que isso vá acontecer: Nenhum dos nomes apresentados até agora para o lugar é de engenheiro aeroespacial e o mais indicado para o cargo, Larry Culp da GE, não é de modo nenhum um engenheiro.

Por esta altura, já sabem o que aconteceu a Swampy: Foi encontrado morto há algumas semanas com um ferimento de bala na têmpora direita, “aparentemente” auto-infligido, no que deveria ser o terceiro dia de um depoimento de três dias no seu processo de denúncia contra o seu antigo empregador; a sua queixa modificada, que o seu advogado divulgou na semana passada, é a base de grande parte desta história.

Vale a pena referir aqui que os antigos colegas de trabalho de Swampy se recusam todos eles a aceitar que o seu antigo colega se tenha suicidado. Um ex-colega de trabalho, que tinha medo de falar publicamente, esforçou-se por me dizer que ele não era suicida. “Se eu aparecer morto em breve, mesmo que seja um acidente de carro ou algo do género, sou um condutor seguro, por favor, estejam atentos a um crime.” A mulher de Swampy, Diane, que trabalhou na Boeing durante 28 anos, morreu de cancro no cérebro aos 60 anos, no final de 2022.

Ao falar da morte de Swampy e do processo de denúncia que este deixou, o antigo executivo da Boeing disse-me: “Acho que não se pode ser suficientemente cínico quando se trata destes tipos”. Isso significa que ele achava que a Boeing tinha assassinado Swampy? “É uma empresa militar ultra-secreta, lembrem-se; há espiões por todo o lado”, respondeu. Mais importante ainda, acrescentou, “há um princípio na lei americana que diz que não existe tal coisa como uma morte acidental durante a prática de um crime. Digamos que se assalta um banco e, durante a fuga, a alta velocidade, se atropela um peão e o mata. Isso é, no mínimo, homicídio em segundo grau”.

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A autora: Maureen Tkacik é editora de investigações do Prospect e membro sénior do American Economic Liberties Project. Ex-jornalista, Tkacik trabalhou para o Wall Street Journal, Time, Philadelphia Daily News, Philadelphia Magazine, Talking Points Memo e Gawker. Ela escreveu sobre negócios e economia para The New Republic, The Baffler, Bloomberg BusinessWeek e Reuters. Em 2007, co-fundou o site Jezebel com Anna Holmes. Ela contribuiu com capítulos para as coleções Bad News: How the Business Press Missed the Story of a Century (2011) e False Choices: the Faux Feminism of Hillary Rodham Clinton (2016). Ela é uma orgulhosa desistente da Universidade da Pensilvânia, cujas mensalidades ela considerou incompatíveis com a profissão escolhida.