O grande fracasso dos governos limitados. Por Mariana Mazzucato e Giulio Quaggiotto

Espuma dos dias 2 Coronavirus

Seleção e tradução de Francisco Tavares

Mariana Mazzucato Por Mariana Mazzucato e Giulio QuaggiottoGiulio Quaggiotto

Publicado por Project Syndicate em 19/05/2020 (ver aqui)

Republicado por social europe em 26/05/2020 (ver aqui)

 

Não é por acaso que os países com governos de missão se têm saído melhor na crise da Covid-19 do que os que se devem ao culto da eficiência.

Décadas de privatização, externalização e cortes orçamentais em nome da “eficiência” têm dificultado significativamente as respostas de muitos governos à crise do Covid-19. Ao mesmo tempo, as respostas bem sucedidas de outros governos mostraram que os investimentos nas capacidades essenciais do setor público fazem toda a diferença em tempos de emergência. Os países que lidaram bem com a crise são aqueles em que o Estado mantém uma relação produtiva com os criadores de valor na sociedade, investindo em capacidades críticas e concebendo contratos do setor privado para servir o interesse público.

Dos Estados Unidos e do Reino Unido à Europa, ao Japão e à África do Sul, os governos estão a investir milhares de milhões – e, em alguns casos, milhões de milhões – de dólares para apoiar as economias nacionais. No entanto, se há coisa que aprendemos com a crise financeira de 2008, é que a qualidade importa pelo menos tanto como a quantidade. Se o dinheiro cair em estruturas vazias, fracas ou mal geridas, terá pouco efeito e poderá simplesmente ser sugado para o setor financeiro. Estão em jogo demasiadas vidas para repetir erros do passado.

Credo da gestão

Infelizmente, durante o último meio século, a mensagem política dominante em muitos países tem sido a de que os governos não podem – e, portanto, não devem – governar de facto. Os políticos, os dirigentes empresariais e os especialistas há muito que confiam num credo de gestão que se concentra obsessivamente em medidas estáticas de eficiência para justificar cortes nas despesas, privatizações e externalização.

Consequentemente, os governos têm agora menos opções para responder à crise, razão pela qual alguns estão agora desesperadamente agarrados à esperança irrealista de panaceias tecnológicas como a inteligência artificial ou as aplicações de rastreio de contatos. Com um menor investimento na capacidade pública, assistiu-se a uma perda de memória institucional (como o Governo do Reino Unido descobriu) e a uma maior dependência de empresas privadas de consultoria, que se cifraram em milhares de milhões. Não surpreende que a moral dos funcionários do setor público se tenha afundado nos últimos anos.

Consideremos duas responsabilidades fundamentais do governo durante a crise do Covid-19: a saúde pública e o domínio digital. Só em 2018, o governo britânico externalizou contratos de saúde no valor de 9,2 mil milhões de libras (11,2 mil milhões de dólares), colocando 84% das camas em lares nas mãos de operadores do setor privado (incluindo empresas de capital privado). Pior ainda, desde 2015, o Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido suportou cortes orçamentais no valor de mil milhões de libras esterlinas.

A externalização por si só não é o problema. Mas a externalização das capacidades críticas do Estado é claramente um problema, especialmente quando as “parcerias” público-privadas resultantes não são concebidas para servir o interesse público. Ironicamente, alguns governos externalizaram tão avidamente que comprometeram a sua própria capacidade de estruturar contratos de externalização. Após um esforço de 12 anos para incentivar o setor privado a desenvolver ventiladores de baixo custo, o Governo dos EUA está agora a aprender que a externalização não é uma forma fiável de assegurar o acesso de emergência a equipamento médico.

Abordagem bem sucedida

Entretanto, a abordagem bem sucedida do Vietname ao Covid-19 surgiu como um contraste flagrante com as respostas dos EUA e do Reino Unido. Entre outras coisas, o Governo vietnamita conseguiu reunir muito rapidamente kits de testes de baixo custo, porque já tinha capacidade para mobilizar o mundo académico, o exército, o setor privado e a sociedade civil em torno de uma missão comum. Em vez de se limitar a externalizar com poucas questões colocadas, utilizou o financiamento público da investigação e desenvolvimento e das aquisições para impulsionar a inovação. A colaboração público-privada daí resultante permitiu a rápida comercialização de kits, que estão agora a ser exportados para a Europa e não só.

A Nova Zelândia é outra história de sucesso, e não por acaso. Após ter inicialmente adoptado o mantra da externalização nos anos 80, o Governo neozelandês mudou de rumo, adoptando um “espírito de serviço” e uma “ética de cuidados” em todos os seus serviços públicos e tornando-se o primeiro país do mundo a adoptar um orçamento de bem-estar. Devido a esta visão da gestão pública, o governo adoptou uma abordagem “saúde primeiro, economia depois” da crise atual. Em vez de procurar a imunidade coletiva, comprometeu-se rapidamente a prevenir a infeção.

Lições semelhantes aplicam-se aos dados e à tecnologia digital, domínios em que o desempenho dos governos tem variado muito. No Paquistão, os cidadãos puderam solicitar transferências de emergência em dinheiro (disponibilizadas a uns impressionantes 12 milhões de agregados familiares) diretamente a partir dos seus telemóveis, enquanto os italianos tiveram de imprimir auto-avaliações para mostrar que estão a cumprir as regras de encerramento.

É certo que os governos do Sul da Ásia beneficiaram da memória institucional construída durante a epidemia de SRA de 2002-03, que também alterou a atitude do público em relação à privacidade. Mas muitos destes países também investiram nas suas capacidades de dados essenciais, que foram particularmente eficazes ao facilitar a ação descentralizada. A Coreia do Sul, por exemplo, adoptou uma abordagem agressiva e de alta tecnologia, e publicou dados em tempo real sobre stocks de máscaras e locais de farmácia, permitindo às empresas em fase de arranque e aos cidadãos comuns criar serviços adicionais para assegurar uma distribuição mais eficaz e segura.

Lições importantes

Os contrastes entre os EUA e o Reino Unido, por um lado, e o Vietname, a Coreia do Sul e a Nova Zelândia, por outro, oferecem lições importantes. Longe de se refugiarem no papel de reparadores das deficiências do mercado e de externalizadores de serviços, os governos deveriam investir nas suas próprias faculdades críticas. A pandemia pôs a nu a necessidade de mais capacidade produtiva do Estado, capacidades de contratação pública, colaborações simbióticas entre os setores público e privado, infra-estruturas digitais e protocolos claros de privacidade e segurança.

Uma tal abordagem da administração pública orientada para a missão não deve ser confundida com a tomada de decisões de cima para baixo. Pelo contrário, deve ser vista como a melhor forma de assegurar o dinamismo, fomentando relações frutuosas entre os inovadores e explorando o valor da inteligência distribuída. Os governos que há muito abdicaram das suas obrigações para com o setor privado precisam agora de recuperar o atraso, o que os obrigará a repensar os regimes de propriedade intelectual e a sua abordagem da investigação e desenvolvimento, bem como do investimento público e dos contratos públicos em geral.

Por que razão, para tomar um exemplo do mundo real, um ventilador de baixo custo que foi aprovado pelas entidades reguladoras no Japão não deveria ser prontamente aceite por outros países? É evidente que, para além de um papel renovado para os governos nacionais, precisamos de uma câmara de compensação internacional para soluções de base e dirigidas pelos cidadãos.

Em qualquer crise financeira, de saúde pública ou relacionada com o clima, a falta de escolha limita drasticamente a margem de manobra do setor público. Após anos de prossecução de um modelo de governação mal orientado, os responsáveis políticos em todo o mundo lamentam certamente a falta de conhecimentos e de recursos internos para utilizar as ferramentas digitais necessárias para salvar vidas. Acontece que uma governação eficaz não pode ser evocada quando a um lhe dá na real gana.

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Os autores:

Mariana Mazzucato é Professora de Economia da Inovação e Valor Público e Diretora do UCL Institute for Innovation and Public Purpose (IIPP). É autora de The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy, que foi seleccionada para o prémio Financial Times-McKinsey Business Book of the Year. Escreve para Project Syndicate desde 2015.

Giulio Quaggiotto é direc«tor do Centro Regional de Inovação na Ásia-Pacífico do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento.

 

 

 

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