Selecção e tradução por Júlio Marques Mota.
(Conclusão)
A CHAVE PARA A CRIAÇÃO DE EMPREGOS
A passagem da concepção para a de produção em massa não é fácil. Os investimentos necessários são muito mais elevados do que na fase de invenção, na fase de protótipo. E os fundos precisam de estar disponíveis desde o início, quando não se sabe ainda muito sobre o mercado potencial. Outro exemplo tirado da história da Intel: O investimento para construir uma unidade fabril para o fabrico de silício nos anos 70 era de alguns milhões de dólares. No início dos anos 90 o custo de uma unidade fabril que fosse capaz de produzir os novos chips Pentium em massa subiu para vários milhares de milhões de dólares. A decisão de construir essas unidades fabris precisava de ser tomada anos antes de sabermos se o chip Pentium iria funcionar ou não ou até se o mercado estaria interessado nele.
Foram as lições que aprendemos com os nossos erros anteriores que nos ajudaram. Alguns anos antes, quando a actividade da Intel, consistia em fazer chips de memória, hesitámos em aumentar a capacidade de produção, não estando seguros de todo quanto à evolução do mercado nos próximos anos. Os nossos concorrentes japoneses não hesitaram: estes construíram as fábricas. Quando a procura por chips de memória explodiu, os japoneses dispararam sobre o mercado dos EUA e a Intel começou a baixar na sua quota de mercado como fornecedor de chips de memória. Apesar de estarmos calcinados por esta experiência, ainda me lembro como eu estava com muito medo quando solicitei à Administração da Intel autorização para gastar milhares de milhões de dólares para construir fábricas para produzir um produto que ainda não existia na época e de um mercado em que naturalmente não conhecíamos a sua dimensão. Felizmente, estes deram a sua aprovação ao mesmo tempo que engoliam em seco a sua decisão. A aposta valeu a pena.
A minha opinião é de que a Intel não foi brilhante. A empresa foi fundada numa época em que a passagem do protótipo para a produção em grande escala para o mercado interno era mais fácil. Por um lado, a China ainda não estava aberta para o mercado mundial. Mais importante ainda, os EUA ainda não se tinham esquecido que o processo de passagem do protótipo para a grande produção era crucial para o seu futuro económico.
Como é que os EUA se puderam esquecer desta realidade? Creio que a resposta tem a ver com uma desvalorização geral da ideia da indústria transformadora e com a ideia de que, tanto quanto o “trabalho do conhecimento” ficar nos EUA, não importa o que acontece com os empregos na industria transformadora, não importa para onde se deslocalizam as fábricas. Não são apenas os comentadores de jornal que espalham esta ideia. Considere-se esta passagem do economista Alan S. Blinder professor na Princeton University:. “A indústria de produção de aparelhos de televisão começou realmente aqui, e na verdade empregava mesmo muitos trabalhadores. Mas, como os aparelhos de TV se tornaram produtos banalizados, se tornaram ” apenas commodities”, a sua produção deslocalizou-se para o exterior, para países e locais com salários muito mais baixos. E hoje em dia o número de televisores fabricados nos EUA é zero. Uma falha? Não, um sucesso. “
Eu discordo. Não só perdemos um número incontável de empregos, como também nós quebramos a cadeia da experiência adquirida na indústria e que é tão importante na evolução tecnológica. Tal como aconteceu com as baterias, abandonando hoje a industria transformadora e produtora das “commodities” pode significar bloquear as indústrias emergentes e inovadoras de amanhã.
Procura-se: uma Economia centrada no emprego
A nossa crença fundamental na economia, que se têm criado e desenvolvido a partir de uma convicção baseada na observação é de um truísmo inquestionável, é a ideia de que o livre mercado é o melhor de todos os sistemas-económicos, e quanto mais livre melhor. A nossa geração viu e viveu a vitória decisiva do princípio do livre mercado sobre as economias de planeamento central. Assim, ficamos com a crença, em grande parte estranha à realidade mais recente de que, enquanto os mercados livres forem superiores às economias de planeamento central pode haver espaço para uma modificação que tornará o sistema ainda melhor.
Tais evidências têm como contraponto os resultados de vários países asiáticos obtidos nas últimas décadas. Estes países parecem ter percebido que a criação de emprego deve ser o objectivo No. 1 da política económica oficial. O governo desempenha um papel estratégico na definição das prioridades e reunindo as forças, os recursos e a organização necessária para atingir essa meta. O desenvolvimento bastante rápido das economias asiáticas fornece inúmeros exemplos. Num profundo estudo sobre o desenvolvimento industrial da Ásia Oriental, Robert Wade, da London School of Economics conclui que estas economias alteraram fortemente o seu comportamento e os seus resultados económicos obtidos ao longo dos anos 70 e 80, em grande parte devido ao envolvimento efectivo dos governos em procurar desenvolver a indústria transformadoras.
Considere-se o “Golden Projects”, um programa de iniciativas de ordem digital impulsionado pelo governo chinês no final dos anos 80 e 90.. Pequim estava convencido da importância de redes electrónicas utilizadas para as transacções, comunicações e de coordenação- e que lhes iria permitir a criação de empregos, principalmente nas regiões menos desenvolvidas do país. Consequentemente, o programa Golden Projects teve prioridade na obtenção do seu financiamento. Neste período este programa contribuiu para o rápido desenvolvimento das infra-estruturas de informação da China e para o rápido crescimento económico do país.
Como é que podemos aprender com esta experiência da Ásia e como é que seremos capazes de a transformar em acção inteligente, aqui e agora? A longo prazo, precisamos de uma teoria económica centrada sobre a criação de empregos – e de uma liderança política também ela centrada sobre o mesmo desafio, a criação de postos de trabalho- para orientar os nossos planos e as nossas acções. Nesse meio tempo, considerem-se algumas ideias básicas de alguém que passou a vida em fábricas.
Silicon Valley é uma comunidade com uma forte tradição de engenharia e os engenheiros são uma raça bem peculiar. Eles estão ansiosos para resolver quaisquer problemas que encontram pela frente. Se as margens de lucro são o problema, nós vamos trabalhar sobre as margens, com uma atenção bem especial. Cada empresa, é brutalmente individualista, faz o seu melhor para se expandir de forma eficiente e para melhorar a sua própria rentabilidade. No entanto, a nossa procura individual em querer melhorar a situação empresarial, muitas vezes envolve a transferência de produção e uma grande parte dos seus engenheiros para fora do país, tem dificultado a nossa capacidade em gerar inovações e passá-las então do plano dos projectos para a realidade fabril, para a realidade da grande produção.. Sem este processo de passagem de uma fase a outra, do projecto à produção, não só se perdem empregos como perdemos também a capacidade de ter novas tecnologias. Perdendo a capacidade de passar dos projectos à produção acabará por prejudicar a nossa capacidade de inovação.
Veio-me à cabeça a história de um engenheiro mecânico que estava para ser executado na guilhotina. Mas esta estava «presa» e, segundo a tradição, se a lâmina não caísse, o condenado seria libertado. Antes que isto pudesse acontecer, o mecânico, em excitação, apontou para uma roldana enferrujada e disse ao carrasco para lhe aplicar um pouco de óleo. Então a lâmina caiu e lá se foi a cabeça do engenheiro mecânico.
Chegamos ao nosso estado actual como consequência de muitos de nós terem assumido acções centradas nas referências das nossas próprias empresas individuais. Um exemplo: há cinco anos atrás, um amigo meu entrou para uma grande empresa como sócio. A sua responsabilidade era a de se assegurar de que todas as startups que eles financiaram tinham uma “estratégia tipo China”, significando a existência de projectos de deslocalização de todos os empregos que pudessem para a China. Ele estava a caminhar em círculo com uma lata de óleo, a aplicar gotas nas roldanas da guilhotina, caso fosse preso. Devemos afastar para longe as nossas latas de óleo. A empresa de que o meu amigo era sócio em cada start-up que financiava deveria ter um parceiro encarregado, isso sim, de uma estratégia americana.
A primeira tarefa é a reconstruir o nosso conjunto industrial. Devemos desenvolver um sistema de incentivos financeiros: Aplicar uma taxa adicional sobre o produto do trabalho deslocalizado. (Se o resultado é uma guerra comercial, tratá-la como as outras guerras, lutar para a vencer.) Coloque-se esse dinheiro num fundo, separado. Deposite‑se esse dinheiro nos cofres do que poderíamos chamar de Banco Americano de Rendimentos de Escala e destinem-se as somas aí acumuladas a apoiar as empresas que vão aumentar as suas actividades produtivas na América. Este sistema seria um aviso dado diariamente de que, enquanto nós prosseguimos os objectivos das nossas empresas, todos nós ao nível empresarial temos a responsabilidade de manter a base industrial de que dependemos e a sociedade, cuja adaptabilidade e estabilidade devemos ter como um dado adquirido.
Fugi da Hungria quando jovem em 1956 para vir para os EUA. Tendo crescido no bloco soviético, testemunhei em primeira mão os perigos tanto do governo não democrático como de uma população estratificada. A maioria dos americanos provavelmente não está consciente de que houve um momento neste país em que os tanques e a cavalaria estiveram concentrados na Pennsylvania Avenue para fazer dispersar os desempregados. Estávamos em 1932; milhares de desempregados de longa duração manifestaram-se em frente da Casa Branca. Soldados com baionetas apontadas e munições reais dirigiram-se contra eles, e levaram-nos para longe da Casa Branca. Na América! O desemprego é corrosivo. Se o que eu estou a sugerir soa a proteccionismo, que o seja então.
Todos os dias, aquele restaurante de Palo Alto onde conheci os capitalistas chineses em actividades de risco fica cheio de executivos em tecnologias e de empresários. Muitos deles são meus amigos. Eu entendo os desafios tecnológicos que enfrentam, assim como a pressão financeira feita pelos seus directores assim como pelos accionistas. Poderemos nós esperar que eles assumam ainda uma outra tarefa, a de trabalharem em nome de uma comunidade vagamente definida de empresas, de empregados e ainda de empregados que desejem ser contratados? Desejar que assim seja é ser-se profundamente ingénuo.. No entanto, o imperativo de mudança é bem real e a escolha é simples. Se queremos continuar a ser uma economia na liderança temos que nos mudar a nós mesmos ou é então a mudança que nos forçará então a mudar.
Andy Grove, senior adviser to Intel, was the company’s chief executive officer or chairman from 1987 until 2005.