(Conclusão)
No seguimento dos vários estudos e observações que efectuou, Mintzberg vem dizer-nos que aquelas quatro palavras (lembremos: Planificar, Organizar, Coordenar, Controlar) não resistem a uma análise rigorosa dos factos. Os gestores estão submetidos a um ritmo tão implacável que todas as suas actividades se caracterizam pela «brevidade» e são quase exclusivamente orientadas para a acção e muito pouco para a reflexão. Para além dos acontecimentos imprevisíveis que surgem a todo o momento e a que é necessário responder, tem ainda o gestor uma série de tarefas repetitivas que implicam a sua participação em cerimónias da organização, em negociações, jogando ainda um papel muito importante nas fontes de informação «informais» que ligam a organização com o meio em que está inserida. Em vez de um sistema de informações formalizado que se diz dever o gestor ter, na realidade ele favorece os meios de comunicação verbais, «ou seja, o telefone e as reuniões». Um outro mito que Mintzberg refere tem a ver com a afirmação de que a gestão se transformou numa ciência e numa profissão, quando, na realidade, «os programas dos gestores -pela sua utilização do tempo, pelo seu acesso à informação, pela tomada de decisões, etc.- ficam profundamente trancados no interior dos seus cérebros».
O gestor, para além de estar à testa da organização, tem de cumprir muitas tarefas de natureza cerimonial. Os gestores de topo que Mintzberg observou consagravam 12% do seu tempo em cerimónias de toda a espécie, 17% do correio que recebiam respeitava a agradecimentos ou a solicitações ligadas ao seu estatuto.
No que às funções interpessoais respeita pode dizer-se que, por vezes, são puramente rotineiras; estão relacionadas com fracos níveis de informação e não obrigam a qualquer decisão importante, mas não deixam de ser importantes para o bom funcionamento da organização e, portanto, terão que ser do conhecimento do gestor.
«Porque ele ou ela é o encarregado de uma unidade organizacional», escreve ainda Mintzberg, «o gestor é responsável pelo trabalho das pessoas dessa unidade». Chegamos assim às verdadeiras actividades do líder, como ser, por exemplo, o responsável, na maior parte das organizações, pelo recrutamento e pela formação da sua equipa de trabalho. «Todo o gestor deve saber motivar e encorajar os seus (ou suas) empregados, de algum modo adaptar as necessidades individuais com os objectivos da organização», diz o nosso autor. Ensina-nos ainda que «a influência do gestor é mais evidente no papel de líder. A autoridade formal envolve o gestor de um grande poder potencial; a liderança determina em grande parte a forma como ele ou ela pode, de facto, utilizá-la».
Mesmo sabendo que qualquer definição é sempre limitativa, podemos dizer que a liderança é um processo de influenciar as pessoas de modo a atingirem-se as metas definidas pela Organização. Poderemos ainda dizer que um líder é um coordenador de vontades, de vontades de pessoas heterogéneas que com ele trabalham em equipa com vista a alcançar as metas definidas. Um líder é um dirigente, mas é também um guia e um condutor que dá o exemplo, que inspira confiança e que assume a responsabilidade. Tem que saber, como nos ensina o Professor C. K. Prahalad, «gerir oportunidades, equilibrar recursos e criar um local de trabalho divertido e excitante para as pessoas», tem que saber encontrar «uma sapiência colectiva nas pessoas que procura liderar». (V. «Executive Digest», n.º 7).
Embora o Prof. Prahalad faça incidir a sua análise no gestor de topo, não implica que não possamos tirar ilações para os gestores em geral. São as pessoas o que mais importa em qualquer organização. São elas que fazem a diferença num mundo em mudança irracional, onde, insistimos, a tecnologia assume cada vez mais uma importância decisiva, não havendo, portanto, lugar à concepção do indivíduo como «recurso»; nisso, são os equipamentos insuperáveis. As rotinas destroem as pessoas e as Organizações não podem assim sobreviver. O que nos interessa são pessoas livres para usarem da sua capacidade criativa.
Se é verdade que consideramos as pessoas como o elemento fundamental de qualquer Organização, não é menos verdade que também pretendemos sensibilizar os leitores para a importância da tecnologia; e um líder, se o é de facto, não pode deixar de ter presente estes dois aspectos. Poderá talvez «esquecer» outros, mas sem estes não conseguirá triunfar e poderá fazer correr riscos à Organização de que é colaborador.
Esta questão da tecnologia é tratada por Robert B. Tucker, (V. «Gerir o Futuro»-Difusão Cultural) como uma das dez forças impulsionadoras da mudança. Este autor, a propósito da resistência à utilização da nova tecnologia, lembra-nos o caso da NCR que, para além da dispensa de 20 mil trabalhadores, se viu «obrigada a dispensar 200 milhões de dólares de equipamento obsoleto». É um aviso claro.
Ser um chefe tradicional, um chefe que tudo sabe e que pensa que os seus colaboradores estão no Organização para trabalhar e não para pensar, é o mais simples que há. Ser líder é diferente e muito mais compensador, quer para a pessoa, quer para a Organização. Pensamos que para se ser líder não é necessário ser-se um génio. Não temos dúvidas que qualquer pessoa dotada com inteligência, que seja persistente e afirmativa, com capacidade de trabalho e de análise poderá ser um líder se não esquecer a necessidade de compreender o outro e o que é ser-se profissional. Uma constante atitude activa e não reactiva é o que um líder não poderá também deixar de ter. As opiniões contrárias dos seus colaboradores, mesmo em relação às suas, têm que ser recebidas como contributos para se encontrar a melhor solução para o problema em análise; coordenar e estabelecer o equilíbrio entre as várias posições contrárias é um dos seus «papéis». Abertos à inovação e a procurar antecipar o futuro, são qualidades a desenvolver por qualquer líder. É necessário ter capacidade para ousar, com a consciência de que se vive em permanente risco. As ideias dos outros são sempre bem vindas e não deve temer-se passar a ser um coordenador das ideias desses outros. Se algo correr mal, o líder tem que assumir a responsabilidade e não culpar os outros. Com tal abertura, às vezes basta uma ideia para nos dar a solução. O líder será assim, como diz Charles Handy, «o resultado do trabalho de outros». E a liderança, como escreve Peter F. Drucker, será um meio e muito trabalho.