OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM À NOVA ADMINISTRAÇÃO DA CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS PELOS QUAIS TERÁ DE SER AVALIADA, por EUGÉNIO ROSA – II

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(conclusão)

6. OS INDICADORES DE EFICIÊNCIA E A NECESSIDADE DE NÃO CONTINUAR A SACRIFICAR OS TRABALHADORES DA CGD

Um indicador utilizado para medir a eficiência de um banco é o chamado “cost-to-income”, o rácio que se obtém dividindo os custos operacionais (despesas com pessoal, gastos gerais administrativos e amortizações) pelo Produto bancário. O gráfico 5, mostra a evolução a registada:

Gráfico 5 – Variação do “cost-to-income” da CGD no período 2007-2016

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O gráfico 5, mostra que os valores do “cost-to-income” da CGD em 2016 continuam a ser superiores aos registados no inicio da crise (2007) e do valor ideal que, segundo o Banco de Portugal, é 50%, muito difícil  de alcançar se o negócio bancário não aumentar. No entanto, se no lugar de utilizarmos o Produto Bancário, que é influenciado pelos resultados de operações financeiras (muitas delas especulativas)  que são altamente voláteis e não fazem parte do “core business” de um banco comercial, e ainda mais de um banco público, e se utilizarmos o “Produto Bancário core”, que se obtém somando a Margem Financeira às Comissões liquidas, portanto o que resulta da atividade “core” e não especulativa do banco (sem operações financeiras), e se com base no valor assim obtido calcularmos dois indicadores de eficiência – Rácio Custos Operacionais/Produto bancário “core” e “Rácio Despesas com Pessoal/Produto bancário core” – obtemos para estes rácios de eficiência os resultados que estão no gráfico 6.

Gráfico 6 – Rácios dos Custos Operacionais e com Pessoal em % do Produto Bancário “core”

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Embora tanto o “Rácio Custos Operacionais / Produto bancário core” como o “Rácio Custos de Pessoal/Produto bancário core” apresentem em Set.2016 (últimos dados disponíveis) valores superiores aos do inicio da crise (2007), no entanto estes indicadores registaram a partir de 2013 uma importante redução. E isto apesar de se ter verificado uma quebra para menos de metade do “Produto bancário corre” causada pela redução para menos de metade da Margem Financeira como mostram os dados do quadro 3, consequência da quebra verificada no negócio bancário determinado pela crise e pela incapacidade da banca responder às necessidades das empresas neste contexto, porque pedidos de crédito não faltaram, o que faltou foi empresas que dessem um mínimo de garantias do reembolso dos créditos concedidos à banca. E neste contexto difícil não foram criados os instrumentos adequados às micro e PME´s (ex.: Fundos garantia de operações de crédito que servissem efetivamente a maioria das  PME´s a obter credito junto da banca de que tanto necessitavam) para que as empresas pudessem dar as garantias mínimas exigidas pelos bancos.

Quadro 3 – Evolução da Margem Financeira e das Comissões liquidas CGD – 2007/2005

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Entre 2007 e 2015, o “Produto bancário core” reduziu-se em 30% (- 727,4 milhões €), pois passou de 2.426,8 milhões € para 1.699,4 milhões €. Esta redução tão elevada no “Produto bancário core” foi causada pela quebra na Margem Financeira que diminuiu em 41,5% (- 844 milhões €), pois as Comissões Liquidas até aumentaram neste período em 29,5%.

A queda abrupta na Margem Financeira teve como causas principais a redução muito grande no rendimentos dos juros do crédito concedido, determinada pela quebra do negócio bancário,  pelo disparar do incumprimento que obrigou os bancos a abater muito crédito ao ativo ou a vendê-lo muitas vezes a preço de saldo, bem como pelas taxas de juro indexadas ao “Euribor” que os bancos nunca previram que fossem negativas, tal como a banca nos Estados Unidos nunca admitiu que o valor das habitações descesse porque, segundo ela, sempre tinha aumentado (a análise deste risco esteve também sempre ausente no nosso país e agora queixam-se).

Interessa observar que a redução da Margem Financeira teria sido ainda maior, se os encargos com os juros de depósitos não tivessem sofrido uma redução muito mais elevada. Como mostram os dados do quadro 3,  os juros de operações ativas, que são fundamentalmente os créditos concedidos, diminuíram em 49,5%, mas os juros pagos aos depositantes reduziram-se em 53,6%. As taxas de juros de depósitos atingiram já um nível tão baixo que é impossível atrair poupanças com juros tão baixos, ou então conter, e muito menos aumentar, a Margem Financeira com mais redução das taxas de juro pagas pelos depósitos bancários.

Portanto o aumento do negócio bancário é, como referimos já anteriormente, certamente o desafio mais importante que terá de enfrentar a nova administração, e pelo qual terá também de ser avaliada,  até porque a redução dos Custos operacionais e, dentro destes dos custos de Pessoal tem limites que não podem ser ultrapassados (entre 2009 e Set. 2016, a CGD fechou 128 agências em Portugal, e só num ano – Set.2015/Set.2016 – reduziu o numero de trabalhadores no nosso país em 582) pois, caso contrario, põe-se em causa a eficácia e a viabilidade da própria CGD, como a entidade bancária mais importante a operar em Portugal.

O quadro 4, completa a análise anterior pois permite comparar a CGD com outros bancos.

 Quadro 4 – Analise comparativa da CGD com outros bancos – Indicadores referentes ao 1º semestre/2016

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Como rapidamente se conclui a situação da CGD não é diferente da dos outros bancos, e nos indicadores “recursos de clientes por balcão e por trabalhador”, “custos operacionais por volume de negócios” e “volume de negócios por colaborador” até está em melhor posição.

7. O NEGÓCIO RUINOSO PARA A CGD FEITO PELA MINISTRA MARIA LUÍS ALBUQUERQUE COM A FOSUN AQUANDO DA PRIVATIZAÇÃO DA FIDELIDADE

O governo do PSD/CDS, aquando da privatização da companhia de seguros FIDELIDADE fez um acordo com o grupo chinês FOSUN com a duração de 20 anos que é ruinoso para a CGD e que é, por isso, necessário renegociar. Segundo esse acordo imposto pelo Ministério das Finanças, a CGD recebe pelos seguros que vende da FIDELIDADE em exclusivo nos seus balcões, apenas metade da comissão que é praticada no mercado. Segundo o relatório e contas de 2015, a CGD recebeu 43,4 milhões € de comissões, quando devia ter recebido 87 milhões €. Para o período de 20 anos tal acordo aprovado por Maria Luís Albuquerque representa um prejuízo para CGD de, pelo menos, 880 milhões €. É de prever que o prejuízo efetivo até seja superior a 1.000 milhões €, já que a nossa estimativa foi feita com base na receita de 2015, e é de prever que ela cresça todos os anos até pelo efeito do aumento dos prémios de seguros.

Portanto, renegociar este acordo leonino em que os interesses da CGD não foram tidos em conta, e eliminar este prejuízo anual para a CGD é também um desafio que se coloca à nova administração, e pelo qual terá também de ser avaliada.

8. CAPITAL, SITUAÇÃO LIQUIDA, SUCESSIVAS RECAPITALIZAÇÕES E RÁCIOS DE CAPITAL

O quadro 5, mostra a evolução dos Capitais Próprios da CGD no período 2000- Set.2016:

Quadro 5 – Capitais Próprios, Capitais Sociais e aumentos de Capital na CGD – 2000/2016


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No período 2000-2016, a CGD foi recapitalizada com 3.650 milhões €, mas foi fundamentalmente após o inicio da crise em 2007 que, com o acumular de prejuízos, causados pela má gestão (analisada anteriormente) e pela crise, que teve e tem efeitos significativos  nas instituições financeiras ( não permitiu também  absorver as consequências da má gestão anterior, tornando-a até mais visível)

Entre 31.12.2007 e Set.2016, a CGD foi recapitalizada com 2.800 milhões € em “cash” e, no entanto, os seus Capitais Próprios só aumentaram em 171 milhões €, o que significou que a diferença (2.629 milhões €) foi totalmente “comida” pelos elevados prejuízos acumulados neste período. Como consequência, os rácios de capital tiveram a seguinte evolução (caíram).

Quadro 6 – Os valores dos rácios de Capital da CGD – 2007/2016

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Portanto, a delapidação dos Capitais próprios determinou que os rácios de capital se reduzissem para valores que não são aceitáveis pelo supervisor, por um lado, e, por outro lado, limitava a CGD na concessão de crédito pois a concessão de crédito “come” capital, ou seja, exige Capital  pois está ligada por rácios impostos pelo supervisor (para dar mais crédito é preciso ter mais capital).Entre Dez.2015 e Set. 2016, o CET 1 diminuiu de 10,9% para apenas 10,2%, e o rácio total reduziu-se, no mesmo período, 12,3% para 11,3%.

Portanto, a recapitalização da CGD tornou-se necessária e visa, por um lado, eliminar os 2.662,6 milhões de prejuízos acumulados na CGD através de uma operação de harmónio (os prejuízos desaparecem, e reduz-se o capital social aumentado em igual montante); reforçar as imparidades por crédito que se prevê também não receber, o que vai determinar mais prejuízos (tornam-se visíveis), e aumentar o CET1 para 12,5%, como afirmou António Domingues na COF da Assembleia da República em 4.1.2017, pois, segundo ele, é o valor o mínimo que  considerava necessário para a CGD manter a sua posição de leader no mercado bancário e para poder conceder crédito.

Como os Ativos ponderados pelo risco (RWA total) da CGD, em 31.12.2015, somavam 60.300 milhões € (contas consolidadas), e como o CET 1 no 3º Trim.2016 tinha o valor de 10,2% (atualmente deverá rondar os 10%), para aumentar este rácio de capital para os 12,5% que referiu Antonio Domingues, seria necessário a recapitalizar a CGD, aumentando o seu capital após o reforço das imparidades e da operação de harmónio, em mais 1.500 milhões € (cash).

O desafio que se coloca naturalmente à nova administração da CGD neste campo, é obter rapidamente resultados positivos que permitam, por um lado, remunerar o acionista  que é o Estado como acontecia no passado (entre 2000 e 2010, a CGD entregou ao Estado, constituindo receita do Orçamento do Estado, 2.646 milhões € de dividendos, o que é muitas vezes esquecido pelos media e por aqueles que defendem a privatização da CGD); e, por outro lado, continuar a recapitalização da CGD, sem necessidade de mais fundos públicos, e assim satisfazer as exigências de mais capital do supervisor e, simultaneamente, fortalecer a CGD como a maior e mais importante instituição financeira do país, para poder promover, de uma forma sustentada, o crescimento económico e o desenvolvimento do país. E é também pelos resultados obtidos neste campo, que a nova administração terá de ser avaliada.

9. OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM AO ATUAL GOVERNO

A experiência tem mostrado, e análise feita comprova isso, que deixar a administração da CGD em autogestão, orientando-se apenas pelos critérios do mercado como alguns defendem, sem quaisquer orientações claras do único acionista, que é o Estado representado pelo governo, como tem acontecido no passado, é altamente lesivo para o país e para os contribuintes, já que são fundamente estes que têm de suportar as consequências não só do mau crédito concedido, sem atender às necessidades do país e sem uma rigorosa análise de risco, mas também a aplicações financeiras de elevado risco com consequências desastrosas, bem como de outros atos de gestão que não têm em conta nem os interesses do acionista, nem do país, nem das populações nem dos trabalhadores da CGD. Isto não significa a intervenção do governo na gestão concreta, mas sim a criação de um quadro de exigência e de responsabilização dos gestores por má gestão que não existe como a experiência mostra.

E aqui colocam-se várias questões que, a nosso ver, merecem uma atenção especial. A primeira, é  em relação à politica de crédito da CGD como banco público que tem obrigações especiais. A segunda, em relação às obrigações sociais da CGD quer em relação aos seus trabalhadores quer em relação às populações. E a terceira, refere-se à necessidade das contas da CGD, como banco público, serem mais transparentes e permitirem o escrutínio não só dos depositantes mas também dos contribuintes que são aqueles que, em última instância, têm de suportar as consequências da má gestão.

A CGD, COMO BANCO PÚBLICO,  DEVE PROMOVER O CRESCIMENTO E O DESENVOLVIMENTO E NÃO A ESPECULAÇÃO COMO SUCEDEU NO PASSADO  – Em relação à politica de crédito da CGD é fundamental que na carta de missão a aprovar pelo governo fique claro que setores e tipos de empresas devem ser preferencialmente apoiados ( é inaceitável que a CGD apoie  setores especulativos em prejuízo dos setores produtivos como aconteceu no passado; é inaceitável  que a CGD apoie a compra de ativos financeiros como sucedeu passado (Joe Berardo, Manuel Fino, etc.) mas também muito recentemente com a compra da EFACEC por um grupo angolano, compra esta  financiada pela CGD e por outros bancos a operar em Portugal); é igualmente inaceitável que tenha concentrado mais de 70% do crédito concedido num número reduzido de grandes empresas (elevado risco de concentração), desprezando o apoio às micro e PME´s. É necessário na “Carta de missão” para a CGD que o governo venha a aprovar fique estabelecido que os créditos de montante elevado são da responsabilidade de todo conselho de administração, não podendo ser delegada tal competência, obrigando o conselho de administração a aprovar e sempre com base nos relatórios dos serviços de análise de crédito e de análise risco que devem obrigatoriamente os acompanhar, com o objetivo de responsabilizar individualmente todos os membros do concelho de administração pela sua concessão (para não poder haver depois fugas à responsabilidade). É evidente que “Carta de missão” não tem nada a ver com a chamada “Carta de orientações” que já existe, e que estabelece, no fundo, que a CGD atue da mesma forma que os bancos privados. É necessário uma carta de missão adequada para um banco público, até para dar confiança aos contribuintes portugueses que o financiam, e para que na CGD a culpa não continue a morrer solteira.

A CGD, COMO BANCO PÚBLICO, TEM OBRIGAÇÕES SOCIAIS – Em relação às obrigações sociais da CGD como banco público deve constar na carta de missão aprovada pelo governo, nomeadamente a obrigação de estar presente em todos os concelhos (ter um balcão em todos concelhos) e, de em relação nomeadamente à população idosa e de baixos recursos, que dificilmente utilizará os serviços digitais da CGD, esta tem  de disponibilizar serviços de proximidade com comissões reduzidas ou mesmo nulas; e, finalmente, em relação aos seus trabalhadores, não adotar uma politica de redução de custos baseada fundamentalmente na destruição emprego e no congelamento de carreiras e remunerações, mas sim de respeito pelo emprego e de valorização das carreiras e remunerações dos trabalhadores.

AS CONTAS DA CGD, COMO BANCO PÚBLICO, DEVEM SER MAIS TRANSPARENTESApesar dos supervisores – BCE e Banco de Portugal – serem os mesmos para todos os bancos a operar em Portugal, a informação disponibilizada por cada banco no seu relatório e contas varia muito de banco para banco e, em vários casos, informação disponibilizada em relatórios e contas de bancos privados é omitida no relatório e contas do banco público que é a CGD. Por isso, era importante que a CGD, por uma questão de transparência, passasse a disponibilizar também no seu relatório e contas, de uma forma sistemática e não casualmente, nomeadamente a seguinte informação: (1) O valor total do novo crédito concedido  durante o ano, do crédito amortizado, do crédito liquidado por setores de atividade; (2) O valor total dos créditos individualmente significativos por setores de atividade e respetivas imparidades; (3) O valor total do crédito com garantias reais, do crédito garantido por ativos financeiros, do crédito com outras garantias e crédito sem garantias também por setores de atividade; (4) Total do crédito abatido ao ativo em cada ano por setores de atividade e da carteira vendida com a indicação do comprador e dos resultados imputados a nível de contas individuais e consolidadas, (5) O saldo da conta “991- Créditos abatidos ao ativo”, onde se acumulam os maus créditos concedidos que depois não são recebidos (com 100% de imparidades); (5) As remunerações totais dos trabalhadores e administradores (as dos administradores repartidas por cada um deles) desagregadas em fixas e variáveis.

Era importante tornar a gestão da CGD mais transparente porque só assim é que a administração se sentiria mais responsabilizada. E os supervisores (BCE e Banco de Portugal) tem uma responsabilidade muito grande na normalização da informação que deverá obrigatoriamente ser divulgada em todos os relatórios dos bancos pois é fundamental para tornar a atividade bancária mais transparente, mais responsável e que dê mais confiança aos portugueses. Esperamos também que a nova ISA 701 que obriga os auditores a comunicar as matérias relevantes no relatório de auditoria possa contribuir também para isso. E isto porque quem se dê ao trabalhar de comparar a informação divulgada nos relatórios dos vários bancos rapidamente conclui que a informação essencial varia muito de banco para banco e muitas vezes de ano para ano, ou é ocultada, o que gera confusão e insegurança pois parece que ela se adapta às conveniências e interesses da entidade que a divulga.

 

Eugénio Rosa

Economista , 21.1.2017

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Para ler a Parte I deste trabalho de Eugénio Rosa, publicada ontem em A Viagem dos Argonautas, clique em:

OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM À NOVA ADMINISTRAÇÃO DA CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS PELOS QUAIS TERÁ DE SER AVALIADA, por EUGÉNIO ROSA – I

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